“如今我们已经实现了全国库存共享，并且将全国1685家门店的有货率保持在近100%的高位上，”国美电器副总裁兼信息技术中心总监吕意凡颇为兴奋地说，“在新ERP系统成功切换之前，由于库存只能做到区域共享，很多门店的库存缺货率都高达20%左右。”

　　新系统上线的好处是：不单库存可以全国共享，它还为这个在全国拥有1685家门店、433个公司代码、9个物流公司、20万人员的庞大且环节繁杂的家电连锁帝国注入了新的动力，从物业和供应商经营的粗放式管理阶段，快速向以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的商业模式转型。

　　虽然这场升级困难重重，国美电器总裁王俊洲也一度颇为担忧，但系统的成功上线以及实施，终于让他的脸上露出笑容。

　　箭在弦上

　　一度走在高速扩张路上的国美帝国，何以在毛利连年微薄的家电行业处于变革动荡之时，耗费庞大的人力物力在这个ERP新系统的升级上？

　　回溯到2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。

　　而彼时吕意凡刚加入国美，此前他有着20多年制造业和物流业的企业信息化和物流管理经验，对这几大行业的企业信息化特点了如指掌。他告诉记者，“受历史发展和企业自身信息化能力的限制，我国零售行业的信息系统都是以制造为导向，侧重为制造系统服务，更多关注的是计划、生产和库存。这就导致零售业还处于物业经营和供应商经营的粗放式发展阶段。”

　　吕意凡加入国美的那一年，也是国美坐拥上千家门店、稳坐家电连锁第一的宝座的时刻，国美高层并未高枕无忧，他们清醒地意识到，如其他零售企业一样，国美的企业信息化水平对下属门店的管控来说愈发显得捉襟见肘。彼时，国美的企业信息化状况是一般只能管理到单一区域，无法实现对单店效益的精细化管理，而库存也只能共享到区域，不能很好地盘活跨区域的全国商品资源，更无法实现对单品的全流程追踪和全员个人绩效的实时核算，因此单品、单人的贡献率也无法核算，这些都共同决定了包括国美电器在内的我国家电零售业只能处于粗放型的管理阶段。

　　萌生了在信息化角度对企业架构动“大手术”的念头后，执行力颇强的国美信息技术中心便在高层的支持下启动了新信息系统的选型工作，让人没想到的是，这一工作经历了漫长的两年时间才画上圆满的句号。

　　在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。他们发现，多年来，我国家电业一直是大而不强，其原因之一在于零供双方供需不对接，是金融危机的爆发加剧了这种供需矛盾。在通胀背景下，产品成本在上涨，而消费者仍希望购买到质优价廉的产品。这对零售企业的运营能力提出了很大的挑战。与此同时，我国政府积极实施调结构、挖内需政策，而深挖内需必须首先了解内需，这就需要终端零售企业增强对消费需求的洞察和分析能力。尤其是在外界环境变冷的情况下，解决产业难题不能依靠单个企业的力量，必须整合产业链资源。

　　到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（CustomerRelationshipManagement客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。至此，新ERP系统的升级大战已箭在弦上，不得不发了。

　　20万人的战斗

　　如今身为国美电器副总裁兼信息技术中心总监的吕意凡，仅用“难度非常之大”几个字来形容原本复杂度就高的SAP系统在整个国美帝国的成功运行，然而单从耗资数亿元，从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作这一项就能窥出此次ERP升级之于国美的分量。

　　然而与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。

　　“ERP新系统复杂度非常高，共涉及11个大模块、12个外围系统、5个其他系统，在集成度和实现过程中非常具有挑战性。这28个系统模块最后需要整合为一个整体，在满足企业基本功能方面需求的同时，更要满足国美未来战略发展的需求。”自2007年进入国美之后，参与了整个项目从酝酿到成型再到执行全过程的吕意凡如是告诉记者。

　　不过，在如此大的压力下，让身为此次ERP项目大战的执行总监和项目经理的吕意凡心里有底儿的是，集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团的战略项目，而且由王俊洲总裁亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。

　　有了国美帝国“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。

　　作为家电连锁帝国，在新ERP系统对原有系统的更替切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工程。为了解决这一难题，国美充分调动了各个系统、部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众。

　　包括国美、大中、永乐在内的全国近1700家门店的全部产品、库存、财务等一系列数据一次性实现了切换，全部切换的商品金额高达128亿元，创造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。

　　不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程，让国美从总部到门店包括一线的员工充分理解了项目的蓝图和商业模式变革的重要性，同时在前期需求整理与蓝图设计时，国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。

　　仅从人员投入计算，国美就进行了大量投入，第一期投入2000人，在封闭环境当中培训半年，二期投入1万多人，三期是全员20多万人的培训。“从实际情况来看，员工对新系统的认可度非常高，工作积极性也非常高。”吕意凡如是评价到。

　　2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。而与国内其他行业领先企业依靠合作伙伴进行系统切换不同的是，此次切换工作全部由国美自己完成，并且是一次性上线成功。

　　让吕意凡可以松一口气的是，在全员参与的升级中，从项目整体管理和整体管理技术方案架构设计到系统实现切换，他带领团队顺利完成。

　　在经历了此次浩大工程之后，吕意凡对零售业的企业信息化工作有了更深刻的认识，“此次项目历经需求整理、蓝图设计、系统功能实现和系统切换上线，每一项工作都很重要，但从系统方面来说，最为关键的工作可以说是系统前期的需求整理和蓝图设计，这决定了系统后期建设的方向，方向千万不能错”。

　　“潘多拉魔盒”开启

　　“可以说，透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。”吕意凡如是说。通过这一协同供需链管理平台，国美与供应商之间不仅实现了合同的数字化管理，而且实现了对订单、库存和结算的协同管理，中国的制造商和零售商商第一次真正结成了一个联合共同体，双方联合营销、共享盈利，零供矛盾也将从根本上得到解决。

　　通过系统升级，库存缺货率高达20%的难题也不存在了，国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享，再加上自动补货系统的应用，确保了有货率接近100%。

　　如果一件商品到终端销售的环节过多的话，那么这一过程的成本会造成该商品缺乏价格竞争力。近年来，为了巩固国美渠道商品的低价，国美电器一直致力于推动供应链的协同，通过减少供应链中间成本环节，降低供应链费用支出，提升供应链效率，来实现多方受益。

　　“利用新系统，我们还通过与三洋彩电、伊莱克斯空调、海尔、夏普等企业的供应链系统的协同推进，取消各种干扰和影响供应链成本的环节，减少从原材料、制造到终端的多余环节，严把成本，并提前半年实施有计划的商品大批量采购。”吕意凡告诉记者。

　　ERP系统全国上线后，从售前到售后，包括确保产品有货率、人性化产品送装服务等，整体服务流程更加贴近消费者需求，客诉率大幅下降，不仅如此，ERP全国上线的前三天，客诉率竟然为零。

　　这是因为，系统设定了库存共享，一方面确保即时反馈数据，提前补货以确保有货率，另一方面，系统显示库存有余量方能执行销售产品过程，确保终端门店促销员对于消费者的销售承诺更加具备客观依据。另外，ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上的优惠政策，随系统自动进行相关结算，确保消费者能够明白消费，切实享受到国美提供的优惠政策。

　　在消费者购买产品后，国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗，直观显示近期送货、安装的整体状况，结合整体运行情况，支持消费者自主选择送货、安装时间，做到充分配合消费者，在消费者方便的时间进行产品送装。此外，ERP系统的产品信息同时共享到国美呼叫中心，呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服务问题，以提升消费者售后服务的满意度。

　　让总裁王俊洲更为欣慰的是，国美ERP系统实现了财务业务一体化管理，即伴随每一个产品的交易活动，都会随之在后台系统形成一个准确的财务数据，可以确保精准核算企业经营的成本及利润。系统采用了权责发生制的财务管理体系，与国际范围内业界通用的收付实现制相比，权责发生制能够更加精准地反映出企业在任何运营周期内的详细支出和收入，实现与供应商对账回款的准确、及时。

　　而且，在消费需求管理方面，国美通过应用CRM模块，不仅实现了对5000万会员数据的全面梳理，形成了行业规模领先的会员管理数据库，也构建了行业领先的数据收集、分析平台，以实现个性化的服务与点对点的营销。

　　“打造具有核心竞争能力的团队将是保证国美未来长久发展的先决条件。”吕意凡如是强调。借助此系统，国美重新梳理了整个企业管理流程，实现了对人和岗位的标准化管理，将大部分员工从繁杂的事务性工作中解放出来，聚焦商品和消费需求研究，且绩效核算到个人，并能对全员个人实施个性化指导，充分激发了个人的积极性和能动性。这甚至被看作我国零售业一种新的企业管理模型。

　　新系统上线就如开启了“潘多拉魔盒”一般，让国美在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同的管理能力方面如虎添翼，让国美向着以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式不断前进，并成功构建了“事前+事中+事后”的全面管控和预算体系，实现了对资源的最佳分配，优化了成本控制，极大地提高了国美运营效率。值得一提的是，采购预算能力也会在中国零售企业中实现。

　　“新系统完全是根据零售企业特点量身打造，充分考虑了国美至少未来十年的发展，它使中国零售业真正有了与商品经营和客户经营相匹配的管理体系。”谈及国美企业信息化未来十年蓝图，吕意凡颇为自信。