在这20年中，随着协同OA软件的不断发展，OA实施顾问的角色也逐渐实现了从保姆式实施到导师式实施的转型。

　　一、保姆式实施顾问

　　是指以实施顾问为主导，只要是与项目相关的工作，顾问都会去主导完成，即便是客户方责任内的工作，顾问也会支持协助或全面负责。这种情况主要发生在OA协同办公系统发展的早期，企业客户对协同管理理论和OA功能技术知之甚少，而实施顾问也乐于身体力行。例如组织结构与用户基础信息的收集与整理、各部门审批流程的调研、基础管理的改善建议、部门间的协调、现场管理等工作，均是由实施顾问负责整理、录入、协调与管理，即使系统上线后，实施顾问也是扶着走一程再送一程。

　　在这种方式下，项目实施过程中，客户过分依赖实施顾问，一旦项目实施完毕，对系统上线后的维护和系统改善会有不良的影响。因此风险主要集中于项目实施后期的维护，项目把控重点在于如何将OA协同办公系统的实施方法、步骤有效地传授给客户，培养客户独立实施的能力。

　　二、导师式实施顾问

　　是指以客户为主导，全局把握整个项目的进展，供应商更多的是在技术上协助、培训和指导。

　　在这种方式下，客户是自己单位业务的专家，由客户提出基础管理问题、梳理业务流程方案，甚至是各种基础数据的采集和调研、需求的深化，各种运行管理制度和项目激励制度，也往往是客户结合自己的管理风格自行制定，而实施顾问更多是以教练的角色，给出方法、工具、技术上的培训、指导、关键问题的答疑和辅助。这种类型的实施顾问，可以很好有效的实现知识和能力的传递，后续客户完全可以建立自己调整、变更和管理OA办公系统的能力，从而使得系统具备了活性，项目验收后，系统可以持续的深化应用下去，从而延长了项目的生命周期。

    当然，导师式的实施管理方案，不只是一种方法论，对OA办公系统的易用性、易管理性、易维护性有很高的要求，否则，普通的用户员工很难在自身能力和时间有限的情况下，快速掌握OA办公系统的使用和管理，也就无法按时完成项目任务，成为整个项目实施的瓶颈和短板。

    以天融信集团的项目实施为例，涉及到1000多员工同时使用OA系统，天融信成立项目组，并且牵头起草设计自己企业状况实施计划后，订下了一条军规：供应商九思软件和天融信信息中心的员工，只准动口，不准动手，所有业务部门，如办公室、财务部、生产部、开发部、市场部、采购部等抽调人员成立“应用管理员小组”（责任小组），由他们自行组织需求调研和实现），而九思软件和信息中心的工作，仅限于系统的初始化安装、应用培训和难点指导。因为九思软件的iThink协同办公系统采用ajax等易用性很强的技术，门户应用和流程制作都完全是B/S的图形化编辑器，而且知识文档栏目按照windows资源树的风格易学易用，因此项目经过1个月的时间，顺利上线和验收，截至今天，OA协同办公系统已经成为天融信公司信息化建设中一道亮丽的风景线。

　　为了保证OA协同办公系统项目实施的成功，导师式实施顾问可以在以下四个方面对项目进行把控：

　　(1) 选择恰当的项目人员

　　应当指导企业根据人员素质、业务能力、项目范围等方面选拔项目小组成员，并保证有技能的人员全职参与到项目中，确保得到高层管理人员的支持。项目人员必须是对项目大力支持，同时能够承受一定工作压力的员工，否则，内部的沟通协调成本就会抵消一部分项目的成功概率。

　　(2) 重视客户培训和考核

　　培训的内容应涵盖规章制度、协同管理理念宣传和协同办公系统操作指导等，可以采用通俗的文字说明、生动的PPT、直观的屏幕视频等培训教材，并制作培训记录和效果反馈文档以保证培训的质量，同时采用笔试、上机操作等形式进行考核，并及时将考核结果反馈给项目领导，在培训通报会上，可以采用提名表扬优秀者，不提名阐述不合格情况的方式，带动客户的学习积极性。

　　(3) 进行质量检查并及时纠正

　　建立阶段性的客户工作验收机制，并定期、不定期地进行跟踪纠正，保证客户工作的质量。在制定项目计划时就应在项目关键点处保留几天的弹性时间，以确保该项工作的顺利进行。

　　(4) 建立奖惩制度

　　对于OA协同办公系统，很多企业员工都有不同程度的抵触心理，一方面可以通过培训、宣传等方式抵消一部分抵触情绪，另一方面可以建立一套合理的奖惩制度来推进实施。如可以采用分享一条知识奖励一定金额的方式，带动一部分人分享知识的积极性，等到整体员工都有这种意愿时，即可取消奖励机制转而采取惩罚机制，以处罚仍不使用协同办公系统的员工。