又到了不少媒体、机构评选年度最佳CIO的时候了。每年诞生的十大、二十大优秀CIO给大家树立了学习的样板，成功的参选案例对更多的CIO都有很好的借鉴作用。研究并分享成功的经验固然是一种有效的学习途径，但是剖解分析失败的原因有时却受益更大。对于失败案例的深入分析常常提供了更好的学习素材，这是因为失败的案例与实际的情景更加符合，这一点已经得到不少CIO的赞同。相对于成功的案例，失败的案例更难以收集。尽管如此， 在持续收集整理大量失败案例的基础上，做了如下小结，供大家参考。

　　第一种类型： IT运营的失败

　　失败的CIO有很大的比例在IT运营领域。 不是所有的 IT运营失败都导致CIO的失败，但是涉及到大规模基础设施层面，以及关键业务系统的突然中断，给业务的运营带来直接巨大的冲击，导致直接的业务损失。有时即使直接业务损失有限，企业品牌的损失却不可估量。这样的失败案例经常在媒体上会有报道，在社交网络上也常常听到CIO的求救信息。

　　严格IT变更管理， 对关键业务系统进行预先的冲击度分析并实施相应高可用和灾难恢复计划等等， 这些都是有效的措施确保IT运营在7X24X365环境下能够顺利进行。 但是在实际的情况中， 很多原因往往处于更复杂的情景。一家大型金融机构新上任的CIO最近一直在忧心重重， 因为在进一步熟悉工作后发现， 其关键业务系统的灾难备份中心事实上无法真正地工作，虽然这是由上一任遗留下来的问题， 一个迫在眉睫的任务就是拆除这个地雷。 还有一些的运营问题往往是项目遗留问题下的问题， 所以不要指望能够迅速地解决， 问题的解决涉及到更深层面的重新设计架构。

　　IT 运营出重大故障的时候， 公司的管理高层和业务主管通常都没有兴趣知道到底是什么原因造成这个故障，只是希望IT能全力以赴尽快恢复， 即使是临时的方案。 假如没有预案， 也不知道以什么样的步骤恢复， 而只是焦急地紧急求助：“十万火急! 不管开多少价格”， “征召英雄贴：抢救关键系统”， 这样的CIO注定出局了。

　　第二种类型： IT项目的失败

　　IT运营的失败往往无法确定其发生的时间， 虽然之前有不少征兆。 但是IT项目的失败有更明确的时间，有不少IT项目的失败甚至是可以预测的。

　　IT 项目的失败率不可低估， 有大量的研究讨论到底什么导致项目的失败。 但是这些并不能成为足够的借口， 因为涉及到业务系统大项目的失败，无法在明确的时间内得到预设的结果， 将导致CIO直接的失败，给CIO的打击是致命的，这也是为什么很多CIO分享项目成功经验时候， 都提到了背水一战公司全民动员。

　　IT项目的失败因素有很多种， 常见的有：业务的需求不明确， 无法文档化记录， 或者中途频繁变动; 相应的IT 基础设施没有准备好; IT人员和IT用户的培训没有到位; IT厂商方无法实现承诺的目标; 厂商方或己方发生重大人员变动;系统技术的不完善， 和现有系统的不融合; 多模块间复杂的关联性等等。

　　不断地提升企业和IT部门项目管理成熟度， IT部门和业务部门， IT厂商， 多方建立共同语言，密切地协作，对行业应用的了解，对相应基础设施的方案了解;对IT价值实现的强烈信念，从不同领域都可以提升IT项目的成功率。 但是涉及到大规模关键系统部署，比如企业ERP系统， 这些本身也带来公司的流程变革，和企业的变革， 充分反应着公司的文化和执行力，很多已经超出了IT能够控制和治理的范畴。

　　第三种类型： IT战略的失败

　　IT战略层面的失败通常比较隐蔽， 不象IT运营的失败有直接损失， 也不象IT项目的失败造成直接的挫折感。 IT战略的失败通常是IT战略不清晰， 没有成文; 没有理解业务战略， 没有紧扣公司方向; 没有从上层开始构造优化架构。

　　不象运营有用户直接催促，项目有时间的紧迫感，战略失败的表现期需要更长的周期。 选型方向的失败，对新技术云计算缺乏研究导入，缺乏对IT能力建设和员工培育，这些在短期内都似乎没有什么影响，但是从一定的时间段看，不少运营的失败项目的失败背后的真正源头是战略的失败。

　　勤奋而谨慎的CIO并不意味着一个成功的CIO， 这是因为业务对IT的成功有不同的定义：决不仅仅是IT系统运营正常，IT项目及时完成，而是需要IT带来新的业务价值，新的客户体验，新的客户源泉，新的利润源。充分理解业务战略，通过IT战略与业务战略的融合，达成与业务获得共识，并且实现IT的商业价值。

　　在很多CIO忙着填写优秀CIO评选表格的时候，可能没有空闲看到本文。 优秀CIO有很多共同的特点，其中一个就是能够守住这三条运营项目战略的底线。 建议： 与其临渊羡鱼，不如退而结网，这个网就是运营项目战略的保护网。通过问题识别分析，并采取行动并持续优化编好牢固的保护网，CIO将能更从容地一展身手，否则， 结局请参看本文标题。