九思OA在E盟同学当中一定不陌生，因为众多的EMBA企业家同学已经选择了九思的高端OA系统作为企业管理提升的利器。关于九思的创始人王海波，最让笔者意外的，不是他带领九思在2015年实现逆势增长的卓尔不凡，也不是计划在经济形势不堪的2016年，还要再实现100%递增的雄心斗志，而是王总在学生时代很少当过班干部，却在毕业后的职场履历中，快速取得骄人的管理业绩，毕业一年就已经入选海尔案例成为新人发展的榜样，一年半即成为海尔IT北京公司总经理，毕业四年多即空降大型国有企业浪潮集团出任事业部高管，这一切都依赖于一如既往的令人惊艳的业绩。

2016年办公室喜庆中

这一切成绩背后的人生修炼和能力成长，为创办九思打下了坚实基础。王总说，经历了海尔三年的“洗礼”以后，任何工作都没有再感觉到过辛苦，包括创业这些年。海尔的三年里，王总没有节假日，用“拼命三郞”来形容他也绝对不为过。最有力的证明之一是当年王总负责海尔IT厦门办事处时，连续两年春节都没有回家过年，亲哥哥只好到厦门去看望自己的弟弟，结果王总把哥哥在酒店安顿好后就又开始忙工作，让哥哥一个人在酒店里整整看了近三天电视。（笔者感觉这跟“大义灭亲”有一拼了！）

在北京大学光华管理学院课堂上研讨管理案例

当然，除了工作狂的生活方式外，其实王总在海尔的经历，为后来企业经营打下的最重要基础是确立了“高屋建瓴、势如破竹的高端定位”，确立了“不走低价路线、不打价格战、高品质好服务”的坚定理念。九思从一开始，即使是处于初创阶段，在没有规模实力、缺乏客户案例、注册资本金额偏低等不利形势下，都坚守了高品质、好服务、不走低价路线的原则。这即保障了客户成功率，又保障了产品技术的持续创新能力。              

现如今，九思无论在企业资质、公司规模、客户案例、技术创新、产品领先等方面都已经不再有减分项，而在企业信用等级、客户成功率等又屡获得大奖，甚至是国际软件成熟度认证等关键资质，可以与已经有15年历史的同行在同一时间获得，也就是说九思只用了比同行少一半的时间就达到同样的高度。于是九思理所当然地迎来了自己“爆发式”成长的黄金时期。当竞争对手们在2015纷纷进入收入下降、企业出售、创始人出走等各种窘境时， “九思2015年比2014年增长了46%”王总说，“2016年1月份和2月份同比增长100%。我希望这一年都是100%。”看来九思的增长速度迅猛，且后劲十足。

接受采访中……

对王总的采访经过若干次预约后，终于在2016年3月8日的下午成行。王总以山东人的真诚和热情接待了笔者，虽是初次见面，却让人倍感亲切。

以下为部分采访实录：

EMBA人：九思的高速逆势增长背后，有哪些有力的支撑？

王海波：一，业内老牌厂商，虽然已经做了15年以上，但却不能在商业模式和资本市场上取得突破，按照企业生命周期理论，他们必然进入低速增长甚至是下降通道，这就如同30岁后的成年人，只能长胖不再长个。而我们跑步进入市场才六、七年，有点像青春期的小伙子，此时正是“长个”的时候。

二，经过六七年的技术创新、客户积累、产品打磨、资质追加、伙伴培育，加之商业模式创新、经营策略优化和管理水平的提升，今天九思OA能够厚积薄发是一种必然。因为对于多数企业，在六、七年左右进入快速增长期是必然的规律。

三、我们从一开始创业，就确定了定位策略“只做高端“。这与大部分企业创业早期的“苍蝇腿也是肉”的低端劣质定位形成了明显差异。这样的高端定位，坚持到最后，必然会带来”高屋建瓴、势如破竹“的震撼效果，因为高端客户不但有榜样的作用，还因持续合作所以带来源源不断的可持续收入。

四、我们的基本经营策略是“项目成功率”。记得2010年刚进入市场时，行业内的成功率低得可怜，仅有40%，而我们确定的高标准严要求是：必须100%成功。努力的结果是，不但获得了中国管理软件项目成功率第一品牌的大奖，并且很多同行的客户烂尾失败后，纷纷掉头跟九思合作，其中世界500强企业焦煤集团就是典型案例，先是跟低端的某达合作失败，后来跟做定制开发的某软件上市公司又失败，随后九思OA仅用7天时间，轻松帮助焦煤从烂尾失败的阴影中解脱出来。客户的成功带来了口碑，带来了转介绍，最终推动了九思OA在经济寒冬中一枝独秀。

初创企业，在做品牌时有几种境界，第一种境界是“你要让全天下人都知道你，而且都说你好”；第二种境界是“让一小部分人知道你，但是都说你好。”最可怕的境界是“全天下人都知道你，就一小部分人说你好。”最最可怕的是“全天下人都知道，都说你不好。”

九思选择了第二种策略，不求全天下都是我的客户，但是只要是我的客户就必须成功，所以当这种成功的客户带来了转介绍，带来了持续合作，经济危机来了，我们没有受任何影响。

六七年来，我们笃信每个客户都是九思的贵人的理念，所以全力以赴，确保每个客户的成功，迄今为止，几乎没有同行换过我们的客户，而我们几乎换过所有同行的客户。

EMBA人：《从0到1》作者彼德-蒂尔认为，思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题，其中之一是“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”您对这一问题的回答是什么？

王海波：

创业起步的时候，我们准备了足够的资金去做研发，先做技术创新，再做产品研发，然后才推向市场，走的是技术和资金双驱动路线，用现在流行的话是供给侧驱动，这个模式跟华为的技工贸模式接近。而很多其他创业者，都是先找到客户，再做研发，最后积累成产品的模式，这个模式类似于联想的贸工技模式，前一种模式走的上坡路，起步难，但容易到达高度。

创业起步时，我们就坚信这样的理念：一个好产品，一定要有先进的管理理念做支撑，要有创新的技术，还要不断的倾听客户的反馈。

大部分的软件企业只懂得倾听客户的反馈，缺少了在管理理念和技术创新方面的架构，因此产品的协同性、兼容性等方面会出现很多问题。

管理理念方面，我们基于大量的企业管理研究，发现管理是一个柱状体，它的横截面是组织管理、纵界面是业务管理。OA办公系统是解决组织管理问题的。

什么是组织管理？组织管理的理念早先就出现在企业家“教父”柳传志的管理秘籍：“搭班子、定战略、带队伍”，其中的“带队伍”就是组织管理。

技术创新方面，我们也下足了功夫。2009年我们在研发新产品的时候，一步到位的选择了正确的技术路线。很多同行在技术路线上走弯路，错误的选择了PHP、ASP、Domino、NET等等非高端技术和非主流技术，错误的技术路线导致他们的产品直到2012年、2013年才重新推倒重来，重新向JAVA路线靠拢，这样的战略失误导致了产品的稳定性、可靠性和先进性很受影响。

产品创新方面，我们还在产品的易用性、维护性、开放性、扩展性、集成性、安全性等很多方而做了重大创新。迄今为止，研发投入已经是个天文数字了。

EMBA人：除此之外，九思从创立之初到今天的成功还取决于哪些关键要素？

王海波：

精准定位高端、确保客户成功率的基础上，我们制定了创新领先战略，在技术和实施交付模式上做了大量的创新，这是九思能踏上今天高度的另一个主要原因。

早在2009年年底，我们的技术团队就取得了OA软件核心技术上的重要突破。在全国OA厂商中第一家推出纯B/S图形化流程设计器，这足足领先了主流同行3年的时间，2012年部分同行才开始效仿我们，但此时我们又取得了新的创新。

早在2010年，我们在交付的理念和方法上也取得了很重要的突破，并率先在几千人规模的天融信公司做了成功实践，仅用8天人工投入，就完成了系统的上线交付，2个月足足上线了200个内部管理流程。如果说十年以前开车是一个行业，是一种职业，五年前它是一个岗位，今天它是一种技能。其实只要涉及到全员使用的性能，将来都应该变成一种技能。因此，在我们的同行还停留在“职业或者岗位”阶段时，还停留在给保姆式交付的阶段时，我们已经创造了“授人以渔”的交付模式，系统的设计、研发、维护已经不需要IT人员参与。因此我们是把这一软件变为每个业务部门的工具。

另外，我们在开放性上下足了功夫。开发系统部分代码和自建表表结构，给客户带来的好处是，今天客户是甲方，明天客户还是甲方。而如果不开放的话，今天客户是甲方，明天做修改、做个性化，就变成乙方了。到时候你的供应商愿不愿意伺候你，那就不好说了。

还有，为了跟SAP、 Oracle、浪潮、远光、联通、移动、电信、中软、金蝶、用友等各种合作伙伴，实现产品的一体化集成，我们在SOA规范和webservice接口方面做了大量工作，使得产品的集成性在业内处于遥遥领先的地位，并且改变了行业规则，无须OA公司参与，客户自己也可以轻松完成各种系统的对接，这在后来的金盘电气、中国人寿、光大银行、扬力集团等很多客户中得到了成功实践。

还有，我们在系统的扩展性上也做了很大创新，早在2009年年底，我们就推出了无码开发模式，领先业内三年推出业务生成器，无须开发人员参与，可以在协同OA平台上，轻松完成业务系统的开发。

当然，所有创新，都需要产品平台底层架构上的创新为依托，创新是推动九思在市场取得竞争力的关键因素。

除此之外，我们在文化建设方面，也率先响应国家在儒家文化方面的倡导，推崇“君子有九思”的文化理念，这样的文化理念指引下，给公司带来的最直接的结果是：迄今为止，与任何一个客户、伙伴、同行，甚至是员工，公司未曾有任何法律上的纠纷！公司在内部倡导平等的、和而不同的同事关系；面对客户，我们倡导：每个客户都是九思的贵人，始终保持感恩之心；面对竞争，我们倡导始终保持敬畏之心，没有竞争就没有进步。

最后呢，我们在股权结构上，从一开始，就保持着现代企业的合伙人机制，这与很多同行都是家族企业、同学企业完全不同。这在公司内部的文化氛围上的直接表现就是：大家都以结果为导向，人人生而平等，人人拥有公平的晋升机会，与人际关系无关。

EMBA人：您能例举几个成功的案例吗？

王海波：2010年，我们做了第一个世界五百强的客户焦煤集团，含家属有30万员工的企业，公司资产和营收都突破了3000亿。这样一个企业从集团总部开始实施部署OA系统，连续两次失败，之后在第三次选型时慕名找到了九思。

集团总部大约接近一千人的规模，因为是职能总部，不涉及得到业务，所以40岁以上的干部占了员工人数的大头，在这种情况下，我们去做实施部署，从2010年11月23号入厂开始做，11月31号就宣布上线，不需要培训，只用了七天的时间，这充分证明了我们系统的易用性已经登峰造极。

并且，一个月之内我们把一期的验收都完成了。随后，我们陆续做了二期、三期、四期、五期，做了大量集成、分子公司的负载均衡应用，截至今天，焦煤集团成功应用九思OA已经接近6年时间。

2010年，在和58同城合作的时候，他们派了一个人到我们这儿学习，那个人就是前台，26岁，学法律。一位刚入职的前台，学了两天，回去之后整个OA系统的实施部署就是她一个人完成了，在两个星期内，全单位上线了70多个流程、构建了多个门户、几十个知识板块。

随后，这位前台在试用期刚结束就被提拔成了行政主管，因为大家都觉得这位前台太能干了，竟然可以做OA系统，除了实施部署，自己还定制设计出了那么多的流程供全体员工使用，大家觉得很神奇。其实这与她无关，是我们的产品维护性好，不需要IT人员参与，普通员工学一学，就可以达到系统管理员级别的水平。这充分证明了我们系统的易维护性达到了登峰造极的地步。

2010年，在与天融信进行了第一次合作的时候，他们就提出了与Oracle等很多系统集成的需求，我们只需要了8天时间，完成系统上线和各种集成对接；随后，我们在与亚洲200强企业金盘电气集团合作的时候，我们从入场到验收只需要一个月的时间，完成了OA系统的部署，并且完成了跟SAP在内的十几套系统集成对接；再后来，跟光大银行信用卡中心合作，我们只需要了10天的时间，从入场到完成内部各种系统的集成对接和OA系统上线。

类似的案例枚不胜举，如只用了30天的时间完成中国人寿资产39套系统的集成对接和OA上线；不需要我们参与，完成了跟扬力集团SAP、SRM等各种系统的集成对接；只需要十几天的时间完成环保部核辐射的各种档案、认证系统等集成对接。

这些也成分证明了九思OA在跨系统之间的集成方面技术独到，可以快速的打破信息孤岛、应用孤岛和数据孤岛。

EMBA人：在您的创业发展过程中遇到什么样的贵人相助？

王海波：哲学里讲“人是社会关系的总和。”人是不能脱离关系而存在的，而这些关系中的一部分，往往对个人的成长，团队的创业，会起到关键作用，这就是贵人。

所以，能够走到今天，首先我感恩我的联合创始人、我的早期投资人们、早期支持我们创业的同学和好友们，他们与我一起面对各种难题、一起组织各种资源、一起日夜加班的打拼；还要感恩很多新老同事，他们在用青春为九思这个品牌添砖加瓦、激情燃烧；当然需要感恩还有九思人的家属们，他们给我们的打拼提供了强大的后台支撑，他们都是九思的贵人。

    当然提到贵人，九思人觉得“每个客户都是九思的贵人”。

客户对我们的帮助特别大。我记得2010年我们做第一个几千人规模的客户——天融信的时候，也非常值得回味。天融信的楼上，跟它在一个楼里面的是我们同行的一家公司，规模也做的挺大。我们在天融信对面的楼上，那时候我们刚起步，只有大概四五十平米的办公室，连窗户都没有，显然也没有会议室，只有开发人员的工位。而选型都要经过考察公司、现场展示产品的环节。

客户到我们公司来考察的时候，推开门看一眼，我们只有四五十平米的小黑屋，因此只能退到走廊上去谈话。而我的同行，因为比我们早做十年，有特别好的办公室，但客户经过公司考察、技术考察、客户案例、售前演讲、投标讲标一系列环节之后，最终选择了九思。个人觉得，这样的客户是我们早期的贵人，因为他们很专业，具有火眼真睛，看得懂产品、技术、模式和团队能力。

后来，产品在天融信用得很好，从2010年到现在用了六年多了，一套系统用满六年，从财务折旧的角度看，已经用满一个周期，应该是一个绝对成功的客户了。

    当然另外一种客户也是贵人，他们对我们的产品和交付要求特别严苛，在项目实施交付的时候提各式各样要求。虽然这会给我们的团队造成压力，但是这些压力会转化成我们提升的动力，鞭策我们在产品优化、技术创新、管理提升等各方面持续进步。

发展到今天，贵人们已经数不胜数了，客户越来越多，如中石油、中国人民银行、光大银行、北京银行、中国人寿、北京市住房公积金管理中心、环保部、教育部、中国电子、兵装集团、中国地质矿业总公司、中国福马集团、首都机场、北京大学、兰州大学、郑州大学、百合网、58同城、完美世界、神州高铁、很多省的国资委、山东高速、人民卫生出版社、扬力集团、盒子支付、中科创达，大量的集团或者上市企业选择了九思OA，九思也助力了很多企业成功上市。当然也有很多政府机关，如公安系统、司法系统、地方政府等，很多军队，如空军、二炮、武警等等选择了九思做办公自动化建设的首选。

发展到今天，战略合作伙伴也越来越多，他们也是九思的贵人，如SAP、Oracle、浪潮集团、神州数码、中软国际、远光软件、联通、移动、电信等等。

EMBA人：您在海尔工作的三年对于刚刚毕业的学生来说已经很成功，都有哪些值得回忆？

王海波：在海尔的工作很辛苦，因白天要处理好自己的工作，晚上作为同期进入海尔的新人的班长（一个班大约70人），还要做各种各样的思想工作、行政工作。但是这段经历特别值。从海尔离开之后，我就不再觉得工作很辛苦了。

当年的海尔工作节奏非常快，强度、压力特别大，没有周六、周日，我记得合作伙伴常常不跟我打招呼， 晚上11点直接到办公室来找我讨论工作，而不是到我宿舍或者宾馆找我，因为他们知道我一定是在办公室。

另外当年的海尔，要求比较严格。对普通员工来讲周六是默认上班时间，对经理干部来讲，周日也是默认上班时间。我记得有一次周日我十点钟到公司，通报贴出来了，说“计算机福建办事处经理王海波十点钟还没到公司，罚款50，下午XX点钟到财务处交钱。”虽然制度里没有规定周日上班，这也不符合劳动法规定，但是海尔讲文化，文化是超越制度的。

现在，我一直奉劝所有的年轻人，前三年不要换工作，因为三年才会对一个组织有相对深刻的认识，如果一年半载就换工作，你对组织和业务的认识，就如同盲人摸象，一知半解，不得要领。

另外，个人觉得，人一辈子吃多少苦的总量是天注定的。年轻的时候，吃得苦中苦非常重要，你前几年再怎么累，再怎么辛苦，再怎么加班，但继续往后走你会觉得越来越轻松。这就如同绑着沙袋走了3000米，去掉沙袋之后，你会觉得健步如飞，工作也是这个道理。

因为在职场中，我就是个打拼的人，人称工作狂，所以后来走向创业的道路后，就不会觉得累。很多人说，创业特别辛苦，我是真心没觉得创业很辛苦，虽然创业会面临很多很多问题，你没有退路，必须要去解决。但是如果你是一个负责任的人，你是一个上进的人，你在打工的时候也不会有退路，你也会全力以赴去解决它。所以你也会加班加点，也会去钻研和学习，其实，辛苦并不是来源于创业，而是来源于你的性格，你想养成什么样的职业性格，跟这有关系。

EMBA人：您的梦想是什么？

王海波：

很多的企业犯了通病，一开始就希望做大，但到最后你会发现中国多少软件公司人均产值只有15万？甚至还更低！你可以想象其员工的人均收入状况，你把钱全给员工，人均也就15万，是吧？所以我们不太想走那条路，更愿意选择走做强的道路。美国有一家企业，是一个上市公司，好像11个人一年利润一个亿，中国也有这样的公司，倒不一定是上市公司，十几个人，人均一年利润上亿，我记得王石还带着高层团队去拜访，去取经，去学习。

我希望九思可以成为一个与金融业利润水平相当的软件企业，人均利润可以突破100万，如果达到这样的奋斗目标，我可以很自信的给员工开出业内薪资水平的4倍，人在北京工作，领的是硅谷的薪资标准，这样的企业和团队才是高质量和良性发展的。

EMBA人：您觉得自己是什么样的人？这是来源于您自己哪方面的经历，或是您父母给您的教育呢？

王海波：

创新意识、工作狂，是我的两个标签。

父母对孩子的影响是很大的，但最大的影响是身教不是言教。

在我的童年和少年印象中，同为农民的父母跟其他家长有很重要的差别，第一个差别是我们晚上六点钟的时候，看到别的父母都已经开始扛着锄头回家做饭去了，我父母一定要坚持到八点、九点再回去。每天早晨醒来，他们先去干活，然后七点，八点再回来做饭。他们的选择是，一定要比别人更努力，每天坚持比别的家庭多干几个小时活，所以小时候我们跟着父母吃了很多苦头，饿了很多肚皮。但这成就了自己勤奋的性格。

在我的童年和少年印象中，同为农民的父母比其他父母更节俭。当然，这后来也演变成了我的性格特征之一，再后来我发现了节俭不只可以有效控制企业经营成本，更大的好处是，俭以养德！节俭可以塑造企业品德。

在我读大学的青年时期，印象中的母亲是无比坚强的，因为那个阶段中家庭中迎来了最困难时期。我在海洋大学读大学，哥哥在南京大学还没有毕业，父亲得了重病瘫痪在床上失去劳动能力，80岁的爷爷摔断了腿也瘫痪在床上，四个男人一个女人的家庭，你可以想象这是如何的重担。但即便如此，母亲也义无反顾的扛起这样的重担，不放弃，直到我们大学毕业开始能够分担她的到压力。就是这样一个坚强的农村女人的性格，潜移默化的将抗压能力、担当精神传承给了我。

在我的童年和少年中，父母也特别孝敬我的爷爷奶奶，外婆外公，百善孝为先嘛！

想来想去，似乎父母从来没有关心过我的学习成绩、没有关心我的教育问题，但是却对我的性格产生很大的影响，这大概就是身教胜于言传的道理。

其实影响一个人一生最重要的是性格，性格决定命运。德行和性格是父母遗传给孩子最大的财富，是不会受经济周期、股票行情影响的财富。